烏干達職場文化裡的兩好兩壞：跟人際關係有關的事，外國主管不插手也能處理好

作者：小非象

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香港人在做事有衝勁、有效率的文化裡長大，大家都習慣「職場上必須力爭上游」，做事緩慢或放下步伐是不可接受的。許多香港人知道我在烏干達工作，通常首先聯想到的是「這裡的工作步調是否很慢」？烏干達人做事是否和生活態度一樣悠閒或懶散？

在烏干達定居及工作可以深入了解各種本地文化，例如：悠閒文化。它代表著你的同事或員工做事緩慢，也代表他們不會把你逼得太緊，所以某程度上你自己也多了空間和做事效率的彈性。

我本身喜歡做短期和中期計劃，在工作上也喜歡每星期一就計劃好當週大概的會議、行程和工作。以往在香港和在盧安達那間美式文化的機構裡工作，經常會收到同事和上司的要求，例如 24 小時或幾小時內做好一件事、開緊急會議。當然職場上總有緊急的事情發生，臨時通知是不能避免的，但是我在烏干達工作兩年多以來的經驗，通常可以在收到要求後仍然有三天甚至一星期左右的時間處理。這樣的話，我大致上仍然可以隨著星期一訂好的計劃去做，每天也沒有太多緊急的事情需要馬上處理，整個人做起事來心境比較平靜隨和，甚至更有自信能將事情處理好。

「緩慢」畢竟是雙向的，外國人沒辦法把烏干達人催得太急，有時候拿他們沒辦法；烏干達人也不會整天跟在你後面，提醒你要交報告、完成會議紀錄等等。工作步調是職場上其中一個明顯的衝突，除了做事速度和效率之外，其實還有其他有趣的故事和文化觀察。

烏干達式管理法，總有辦法把事情處理好

我作為一個外國員工和主管，看到烏干達人許多做事方式與自己習慣的不同，初來的大半年我經常忍不住插手想要「改善」。但是，這些年來的工作經驗告訴我，外國人總是無法完全明白本地文化，特別是與人際關係有關的事情，就放手讓他們用自己的方式處理吧！因為他們似乎總有辦法解決。

其中一個例子就是我的銷售經理B，他很擅長管理他手下六十多人的銷售團隊，但是在我看來，他的溝通方式不是一個成功主管應該使用的，例如細節上的溝通錯誤。

以發生在銷售訓練日的事情為例，銷售經理B跟團隊說早上 9 點開始，卻跟我說 10 點開始，我回到公司時才發現許多人同事已經呆呆地等了許久。銷售經理B浪費了這麼多人的時間，自己卻竟然沒辦法出席！當然，只有我覺得這些時間被浪費了。

銷售經理B對員工說話的方法也很有老闆的架子，例如他會在其他人面前以「這些孩子」稱呼他手下的銷售人員，再加上其他不友善也不尊重員工的言行，讓我覺得他非常驕傲自大。但是！每逢遇到團隊經營困難時，他總有方法解決團隊士氣問題，一些比較棘手的員工他也總有方法安撫對方的投訴。

銷售經理B的其中一個成功之處是將「放手讓員工用自己方式處理事情」這個管理哲學，演繹得跟我想像的完全不同。

在我工作過的其他機構中，領導層很重視向公司全體員工傳達高層次目標，總是在週年或季度會議中告訴全體員工公司的大方向，再發表一些激勵士氣的話等等。一般的管理學也教我們，所有人需要向同一目標前進，才能確保整個團隊一起到達終點。銷售經理B卻堅持不告訴銷售人員公司的銷售總目標，而是讓幾位中階區域經理按照自己負責區域需要達到的目標做計算，再告訴第一線員工每天需要做到的銷售目標。

銷售經理B解釋說：「當他們聽到 700,000 這個數字馬上就被嚇怕了。但是，將 700,000 這個季度目標拆解後就會發現，每個人本來每天需要賣出10個煮飯碳爐，現在變成每天賣出11至12個煮飯碳爐而已。只是增加一至兩個的每日銷售目標，聽起來就非常容易達標！」

銷售經理如此獨特的職位，不是任何人都能勝任的；銷售也不是我的工作長處之一，也許所有工作場合中的銷售經理都有自己一套，而是我少見多怪。我作為一個外國人，又處於烏干達文化之中，就更凸顯出我不應該過分插手銷售團隊的事，反正他們能夠在不影響整體公司運作的情況下達到銷售目標就行了。

(在東非這些年來的工作經驗告訴我——「外國人總是無法完全明白本地文化」。特別是與人際關係有關的事情，就放手讓當地人用自己的方式處理吧！因為他們似乎總有辦法解決。/照片由作者提供）

靠著人際關係，保證訂單按時完成又不惹怒廠商

我們公司的銷售目標有時朝令夕改，負責物流鏈的員工因此措手不及。另一方面，對於產品製造商來說，一星期內要大幅調整製造量是非常麻煩的事。由於我們的產品煮飯碳爐是在烏干達當地以手工製造，而非機器生產。如果突然需要大幅追加訂單數量，不僅現有工人能加班的工時有限，也很難馬上增聘人手幫忙；如果突然減少訂單數量，已經付錢買物料的廠商在現金流上將面對很大的挑戰。

我們管理層每回遇上這樣的情況都擔心該如何應對—— 要安撫製造商，又要保持良好關係並確保產品製造順暢。但是，負責物流鏈的經理M 能在完全不需要管理層下達任何額外指引或是危機處理，每次都和製造商討論情況，最後成功交付最終下訂數量，同時與製造商維持良好關係。

我們這行因某些獨特因素，朝令夕改的訂單情況維持了一年至兩年多。換做是香港廠商或者夥伴，肯定早就脫離合作關係，不能容忍如此沒有計劃的訂單。究竟物流鏈經理M是如何處理與廠商的合作關係呢？

近來，我與物流鏈經理M 一同拜訪製造商，因此有了機會與公司其他員工深入交談，這才發覺了她的秘密就是：真心待人好，與廠商建立非常良好的人際關係。聽來是多麼老土、多麼沒有新意的一個原因，正好是物流經理M 成功的關鍵。

首先，「如何」建立良好關係在不同文化有不同定義。在比較注重書面溝通和保持專業距離的文化裡，也許太多面對面的會議反而會令對方反感，甚至是覺得過分或被騷擾。物流鏈經理M 透過經常拜訪製造商和供應商，了解它們的需求也理解生產線上的實際困難，因此她能提出比較在地的解決方案。近來，公司又向製造商提出更高的訂單目標要求，工人們需要日以繼夜趕工。物流鏈經理M 不厭其煩地每星期花一、兩天時間實地拜訪，與製造商一同討論如何增加生產力，甚至經常在工廠和工人們一起加班到晚上，確保他們能完成訂單所需的數量。

與此同時，我也看到物流鏈經理M謙虛友善的處事態度。願意每天花一、兩小時的交通時間拜訪製造商，許多人都可以做到；但不是人人都可以做到與生產商的關係像自家同事一樣，幾乎是自己團隊的一部份。

烏干達服從權威的職場文化，讓許多烏干達人希望成為權威。若是換成其他人坐上物流鏈經理的位置，可以憑藉「我是客人所以我有權力」的態度，對製造商指指點點。但是物流鏈經理M 完全沒有這架子，所有製造商都把她當作自己人，真誠地一起解決問題。

（拜訪廠商工廠，看到大部分的程序都是人工處理的，在烏干達製造煮飯碳爐還沒機械化。/照片由作者提供）

工作文化衝突 1：不善於用文字、數字溝通的民族

在沒有我插手的情況下，我的烏干達員工能把和人有關的問題、事情處理得更好。當問題並非出於人際關係，而是各種專案和項目，又特別是與數字有關的，那麼他們的做事方式就真的有待改善了。

烏干達的溝通文化偏好使用直接對話，大部分人工作時選擇用面對面或電話溝通，除非必要否則不喜歡用電郵溝通。這點非常困擾我，一來我個人不喜歡親身交談，二來工作上的議題繁複，用電郵溝通有白紙黑字記錄，不用擔心自己忘記，也避免了將來員工之間因為忘記而招來的不必要麻煩。

我不知道這樣的溝通文化與國家整體教育程度是否有關。烏干達整體識字率大概在 76%，在非洲大陸來說已經是很高的百分率。能來我公司工作的當地員工都是大學畢業，英文程度在職場應用也完全沒有問題，或許他們已經習慣了也比較倚賴口頭溝通，所以即使工作了也沒有太大的意願使用文字討論或記錄議題。再加上烏干達文化特別重視人與人之間的關係，只透過文字溝通對話不夠親切，不足以建立真誠的關係。

另外，我也發覺烏干達人對數字並不敏感，這也和當地文化中「缺乏準確性」這個特質有關。在我管理及有合作的員工之間，除了專門負責數據分析的同事之外，所有人一談及數字都經常模棱兩可。當我向員工詢問「這個緊急部份需要多少時間可以完成？」，他跟我說「很快的，不需要很多時間」。然後我追問「很快是什麼意思？是兩三天的事，還是一兩星期的事？」還好我堅持問到底，他最後承認「很快的」定義是一個月左右。

曾經有員工提出「我們向顧客收集貸款的表現似乎不太好，應該從長計議這方面的運作」。我跟他說：「你注意到這個問題很好，那麼現在顧客的還款率大概多少？」他給不了我答案，只是說這是很重要的。這點當然很重要，當我們把數據拿出來分析時發現還款率達 99% 左右，這是所有微型貸款機構在非洲幾乎做不到的！可是，本地同事不喜歡仔細看數字，沒有好好地透過數據了解事情並把問題分辨緩急輕重，僅憑自身經歷分析利弊。

工作文化衝突 2：過分服從權威又只專注份內事，跨部門協作真困難

綜合自己的和其他外籍朋友的管理及工作經驗，大家一致認同烏干達人非常服從權威。

有人說這也許是英國殖民歷史留下的弊病，在被殖民期間本地人失去了生活上各種主權，殖民後又被獨裁總統管治，根本沒有機會嘗試主導自己生活；我認為這個現象也許跟烏干達本身文化有關係，而且和我們華人文化其實有相同之處。

在傳統華人教育下成長的人應該都知道，在學校裡老師不喜歡很有主見的學生。「好學生」的定義就是安靜地乖乖坐在教室裡，所有問題回答正確、準時交功課和不要麻煩惹事。這和西方文化很不同！西方人鼓勵孩子多發問，多提出自己觀點和意見，挑戰老師在課室裡教的知識也無不可。烏干達人在這方面就和華人相似，最好就是不要提問、不要鬧事，有權威的人提出要求，你好好服從就是。

烏干達習慣服從權威的文化在我們這家國際性公司就不太合適，有時也讓主管們頭痛！

讓我再用物流鏈經理M作為例子。整體來說，她是一位非常優秀的員工，比起許多其他同事，在有關物流鏈工作範圍內所出現的問題，她幾乎能夠在沒有指令的情況下自己處理好事情。由於她已經在這個職位一段時間，很深入理解訂單需要預留多少額外數量，才能滿足市場需求的不穩定性。可是在我們決定某個月份的訂單數量時，由於公司對於現金流的要求有所調整，所以希望盡量不要存入太多緩衝的貨量。後來因為市場需求有所增加，正如物流鏈經理M所預測，公司不幸地面對缺貨情況。

缺貨時我和物流鏈經理M開會討論，她說：「其實，當時我已經慎重提醒所有人，如果不增加貨量緩衝，很可能會缺貨。可是，管理層的人都說保持正面現金流比較重要，所以她也不好意思再提出自己的意見」。我跟她說「其實所有人都沒有印象記得妳大力提出過這個意見，妳將來是否可以有自信一點，堅持己見呢？」物流鏈經理M承認自己當時並沒有太過堅持，因為老闆們說了便是，所以她也不好意思太過固執、挑戰上面下達的指令。

雖然這件事最後沒有釀成什麼大危機，卻是一個很實在的例子：員工過分單向地服從指令，對公司不一定是好事。我們所需要的不是唯唯諾諾的機械人，而是能夠為管理層一起分擔問題、尋找解決方法的醒目員工。

近來，我晉升了至一個需要管理整個烏干達市場運作的職位，所以我能夠親身參與專案項目和親自做事後報告的時間，自然也減少了。由於本地人過於專注於「份內事」，任何稍為不完全屬於自己職位的工作，幾乎沒有人主動幫忙或推動。許多需要跨部門合作的專案項目，經常要由我來提醒誰和誰要在這件事上好好溝通。如果每次需要溝通時都要經我這個主管提醒的話，那麼項目專案由我自己全權負責不就好了嗎？！

（Photo by Christina @ wocintechchat.com on Unsplash）

即使文化大不同，管理和領袖精神其實都一樣

遠走到東非工作，當然已經有心理準備面對不同文化帶來的衝擊和挑戰。不要說香港和烏干達的分別了，單單在香港內不同大小、類型的機構工作，文化也可以天差地遠。我相信有心當一個好主管的話，所需要的管理和領袖才能，其實是大同小異的。

首先，我們要真心嘗試了解不同員工的性格、做事方式和需要。一個好的領袖就是要因應員工的各種個人差異，作出調整。我經常誠實地向我的團隊說，我是一個需要用私人空間來充電的人，太多會議和對話會令我不能專心做好事情，所以期望大家可以盡量幫忙配合。我同時也告訴他們，我明白他們比較喜歡電話溝通，歡迎隨時打給我，畢竟大家一起工作就是要互相配合和遷就的。

我也有一個烏干達員工，他的性格、做事方式和我很相近。我不知道這是他本來的性格，還是因為他曾在中國讀書、生活六年，所以他與一般烏干達人很不一樣。我與這位員工共事時，我就知道自己說話需要恢復到香港那般快速的步伐，而且不用太多噓寒問暖，直接說重點就行了。

另外，我也建議如果可以的話，盡量用當地人的方式與他們溝通，但別放過可以改善的機會！

我現在說起英語來都有點烏干達人的本土式詞語，甚至跟著他們一起說錯了文法！將來離開後，這是我一定要小心調整，但其實在這邊又有什麼所謂呢？語言本身就是隨著時間而改變的，真正有用的語言並非在字典上的東西，而是人與人之間能夠互相溝通明白的橋樑。

在語言本身之外，我也學習調整體溝通風格。例如在專案項目不太迫切的時間點上，就沒有再要求同事給我一個確實的死線，因為即使他們答應你一個死線日期，也可以完全不遵守。反而每隔幾天提醒他們，他們就會明白事情的緩急輕重，這樣大概在一至兩星期內就可以把事情做好。

在某些情況下，有需要改善或調整工作模式時，我仍然會慎重地向員工提出的。例如對外的電郵溝通必須要百分百文法正確，標點符號適合；又或者即使有多不願意用文字數字記錄討論事項，也必須養成記錄下來的習慣，否則日後容易出現許多不必要的爭執。

嘴裡投訴著本地工作文化的弊病，自己卻開始調整和適應

其實我在香港也才工作過三年，其餘的工作主要是在非洲，我也是來到了這才開始有管理團隊的經驗。所以說，在這邊的管理經驗和香港是否真的有那麼大的差距呢？還是所有與員工相處的難題其實在世界各地同出一轍，只是程度上或是文化原因上的不同？

不論事情出處何在或者困難有多棘手，最重要還是作為主管和作為一個外國人，我們需要有虛心學習和聆聽的態度，同時相信自己能力的自信。

現在的我有時候也和烏干達人一樣，與朋友約會開始不確定好時間，也不會提前一星期以上規劃行程，甚至在工作方面也不會清楚地告訴對方什麼時候會完成項目。

我的美國人上司有時要求我在一至兩天內完成某些事情，如果我覺得沒辦法答應的話，也不怕跟他說「我需要多幾天的時間」。雖然我嘴裡有時說著烏干達人的不是，投訴著種種不方便，但身體卻很誠實，也懂得自我調節和配合這邊的工作文化。畢竟很多事情並非簡簡單單的黑與白、對與錯、好與壞；想要在烏干達好好工作並成功管理好團隊，始終需要我和同事們截長補短，發揮團隊合作的最大效益。

「發揮最大效益」這也是我這個香港人主管才有的觀念，哈！
 

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封面文章來源： Christina @ wocintechchat.com on Unsplash