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在烏干達,工作步調是職場上其中一個明顯的衝突,除了做事速度和效率之外,其實還有其他有趣的故事和文化觀察。
烏干達職場文化裡的兩好兩壞:跟人際關係有關的事,外國主管不插手也能處理好
2021 Dec 28 認識非洲
作者:小非象
香港人在做事有衝勁、有效率的文化裡長大,大家都習慣「職場上必須力爭上游」,做事緩慢或放下步伐是不可接受的。許多香港人知道我在烏干達工作,通常首先聯想到的是「這裡的工作步調是否很慢」?烏干達人做事是否和生活態度一樣悠閒或懶散?
在烏干達定居及工作可以深入了解各種本地文化,例如:悠閒文化。它代表著你的同事或員工做事緩慢,也代表他們不會把你逼得太緊,所以某程度上你自己也多了空間和做事效率的彈性。
我本身喜歡做短期和中期計劃,在工作上也喜歡每星期一就計劃好當週大概的會議、行程和工作。以往在香港和在盧安達那間美式文化的機構裡工作,經常會收到同事和上司的要求,例如 24 小時或幾小時內做好一件事、開緊急會議。當然職場上總有緊急的事情發生,臨時通知是不能避免的,但是我在烏干達工作兩年多以來的經驗,通常可以在收到要求後仍然有三天甚至一星期左右的時間處理。這樣的話,我大致上仍然可以隨著星期一訂好的計劃去做,每天也沒有太多緊急的事情需要馬上處理,整個人做起事來心境比較平靜隨和,甚至更有自信能將事情處理好。
「緩慢」畢竟是雙向的,外國人沒辦法把烏干達人催得太急,有時候拿他們沒辦法;烏干達人也不會整天跟在你後面,提醒你要交報告、完成會議紀錄等等。工作步調是職場上其中一個明顯的衝突,除了做事速度和效率之外,其實還有其他有趣的故事和文化觀察。
烏干達式管理法,總有辦法把事情處理好
我作為一個外國員工和主管,看到烏干達人許多做事方式與自己習慣的不同,初來的大半年我經常忍不住插手想要「改善」。但是,這些年來的工作經驗告訴我,外國人總是無法完全明白本地文化,特別是與人際關係有關的事情,就放手讓他們用自己的方式處理吧!因為他們似乎總有辦法解決。
其中一個例子就是我的銷售經理B,他很擅長管理他手下六十多人的銷售團隊,但是在我看來,他的溝通方式不是一個成功主管應該使用的,例如細節上的溝通錯誤。
以發生在銷售訓練日的事情為例,銷售經理B跟團隊說早上 9 點開始,卻跟我說 10 點開始,我回到公司時才發現許多人同事已經呆呆地等了許久。銷售經理B浪費了這麼多人的時間,自己卻竟然沒辦法出席!當然,只有我覺得這些時間被浪費了。
銷售經理B對員工說話的方法也很有老闆的架子,例如他會在其他人面前以「這些孩子」稱呼他手下的銷售人員,再加上其他不友善也不尊重員工的言行,讓我覺得他非常驕傲自大。但是!每逢遇到團隊經營困難時,他總有方法解決團隊士氣問題,一些比較棘手的員工他也總有方法安撫對方的投訴。
銷售經理B的其中一個成功之處是將「放手讓員工用自己方式處理事情」這個管理哲學,演繹得跟我想像的完全不同。
在我工作過的其他機構中,領導層很重視向公司全體員工傳達高層次目標,總是在週年或季度會議中告訴全體員工公司的大方向,再發表一些激勵士氣的話等等。一般的管理學也教我們,所有人需要向同一目標前進,才能確保整個團隊一起到達終點。銷售經理B卻堅持不告訴銷售人員公司的銷售總目標,而是讓幾位中階區域經理按照自己負責區域需要達到的目標做計算,再告訴第一線員工每天需要做到的銷售目標。
銷售經理B解釋說:「當他們聽到 700,000 這個數字馬上就被嚇怕了。但是,將 700,000 這個季度目標拆解後就會發現,每個人本來每天需要賣出10個煮飯碳爐,現在變成每天賣出11至12個煮飯碳爐而已。只是增加一至兩個的每日銷售目標,聽起來就非常容易達標!」
銷售經理如此獨特的職位,不是任何人都能勝任的;銷售也不是我的工作長處之一,也許所有工作場合中的銷售經理都有自己一套,而是我少見多怪。我作為一個外國人,又處於烏干達文化之中,就更凸顯出我不應該過分插手銷售團隊的事,反正他們能夠在不影響整體公司運作的情況下達到銷售目標就行了。
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(在東非這些年來的工作經驗告訴我——「外國人總是無法完全明白本地文化」。特別是與人際關係有關的事情,就放手讓當地人用自己的方式處理吧!因為他們似乎總有辦法解決。/照片由作者提供)
靠著人際關係,保證訂單按時完成又不惹怒廠商
我們公司的銷售目標有時朝令夕改,負責物流鏈的員工因此措手不及。另一方面,對於產品製造商來說,一星期內要大幅調整製造量是非常麻煩的事。由於我們的產品煮飯碳爐是在烏干達當地以手工製造,而非機器生產。如果突然需要大幅追加訂單數量,不僅現有工人能加班的工時有限,也很難馬上增聘人手幫忙;如果突然減少訂單數量,已經付錢買物料的廠商在現金流上將面對很大的挑戰。
我們管理層每回遇上這樣的情況都擔心該如何應對—— 要安撫製造商,又要保持良好關係並確保產品製造順暢。但是,負責物流鏈的經理M 能在完全不需要管理層下達任何額外指引或是危機處理,每次都和製造商討論情況,最後成功交付最終下訂數量,同時與製造商維持良好關係。
我們這行因某些獨特因素,朝令夕改的訂單情況維持了一年至兩年多。換做是香港廠商或者夥伴,肯定早就脫離合作關係,不能容忍如此沒有計劃的訂單。究竟物流鏈經理M是如何處理與廠商的合作關係呢?
近來,我與物流鏈經理M 一同拜訪製造商,因此有了機會與公司其他員工深入交談,這才發覺了她的秘密就是:真心待人好,與廠商建立非常良好的人際關係。聽來是多麼老土、多麼沒有新意的一個原因,正好是物流經理M 成功的關鍵。
首先,「如何」建立良好關係在不同文化有不同定義。在比較注重書面溝通和保持專業距離的文化裡,也許太多面對面的會議反而會令對方反感,甚至是覺得過分或被騷擾。物流鏈經理M 透過經常拜訪製造商和供應商,了解它們的需求也理解生產線上的實際困難,因此她能提出比較在地的解決方案。近來,公司又向製造商提出更高的訂單目標要求,工人們需要日以繼夜趕工。物流鏈經理M 不厭其煩地每星期花一、兩天時間實地拜訪,與製造商一同討論如何增加生產力,甚至經常在工廠和工人們一起加班到晚上,確保他們能完成訂單所需的數量。
與此同時,我也看到物流鏈經理M謙虛友善的處事態度。願意每天花一、兩小時的交通時間拜訪製造商,許多人都可以做到;但不是人人都可以做到與生產商的關係像自家同事一樣,幾乎是自己團隊的一部份。
烏干達服從權威的職場文化,讓許多烏干達人希望成為權威。若是換成其他人坐上物流鏈經理的位置,可以憑藉「我是客人所以我有權力」的態度,對製造商指指點點。但是物流鏈經理M 完全沒有這架子,所有製造商都把她當作自己人,真誠地一起解決問題。
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(拜訪廠商工廠,看到大部分的程序都是人工處理的,在烏干達製造煮飯碳爐還沒機械化。/照片由作者提供)
工作文化衝突 1:不善於用文字、數字溝通的民族
在沒有我插手的情況下,我的烏干達員工能把和人有關的問題、事情處理得更好。當問題並非出於人際關係,而是各種專案和項目,又特別是與數字有關的,那麼他們的做事方式就真的有待改善了。
烏干達的溝通文化偏好使用直接對話,大部分人工作時選擇用面對面或電話溝通,除非必要否則不喜歡用電郵溝通。這點非常困擾我,一來我個人不喜歡親身交談,二來工作上的議題繁複,用電郵溝通有白紙黑字記錄,不用擔心自己忘記,也避免了將來員工之間因為忘記而招來的不必要麻煩。
我不知道這樣的溝通文化與國家整體教育程度是否有關。烏干達整體識字率大概在 76%,在非洲大陸來說已經是很高的百分率。能來我公司工作的當地員工都是大學畢業,英文程度在職場應用也完全沒有問題,或許他們已經習慣了也比較倚賴口頭溝通,所以即使工作了也沒有太大的意願使用文字討論或記錄議題。再加上烏干達文化特別重視人與人之間的關係,只透過文字溝通對話不夠親切,不足以建立真誠的關係。
另外,我也發覺烏干達人對數字並不敏感,這也和當地文化中「缺乏準確性」這個特質有關。在我管理及有合作的員工之間,除了專門負責數據分析的同事之外,所有人一談及數字都經常模棱兩可。當我向員工詢問「這個緊急部份需要多少時間可以完成?」,他跟我說「很快的,不需要很多時間」。然後我追問「很快是什麼意思?是兩三天的事,還是一兩星期的事?」還好我堅持問到底,他最後承認「很快的」定義是一個月左右。
曾經有員工提出「我們向顧客收集貸款的表現似乎不太好,應該從長計議這方面的運作」。我跟他說:「你注意到這個問題很好,那麼現在顧客的還款率大概多少?」他給不了我答案,只是說這是很重要的。這點當然很重要,當我們把數據拿出來分析時發現還款率達 99% 左右,這是所有微型貸款機構在非洲幾乎做不到的!可是,本地同事不喜歡仔細看數字,沒有好好地透過數據了解事情並把問題分辨緩急輕重,僅憑自身經歷分析利弊。
工作文化衝突 2:過分服從權威又只專注份內事,跨部門協作真困難
綜合自己的和其他外籍朋友的管理及工作經驗,大家一致認同烏干達人非常服從權威。
有人說這也許是英國殖民歷史留下的弊病,在被殖民期間本地人失去了生活上各種主權,殖民後又被獨裁總統管治,根本沒有機會嘗試主導自己生活;我認為這個現象也許跟烏干達本身文化有關係,而且和我們華人文化其實有相同之處。
在傳統華人教育下成長的人應該都知道,在學校裡老師不喜歡很有主見的學生。「好學生」的定義就是安靜地乖乖坐在教室裡,所有問題回答正確、準時交功課和不要麻煩惹事。這和西方文化很不同!西方人鼓勵孩子多發問,多提出自己觀點和意見,挑戰老師在課室裡教的知識也無不可。烏干達人在這方面就和華人相似,最好就是不要提問、不要鬧事,有權威的人提出要求,你好好服從就是。
烏干達習慣服從權威的文化在我們這家國際性公司就不太合適,有時也讓主管們頭痛!
讓我再用物流鏈經理M作為例子。整體來說,她是一位非常優秀的員工,比起許多其他同事,在有關物流鏈工作範圍內所出現的問題,她幾乎能夠在沒有指令的情況下自己處理好事情。由於她已經在這個職位一段時間,很深入理解訂單需要預留多少額外數量,才能滿足市場需求的不穩定性。可是在我們決定某個月份的訂單數量時,由於公司對於現金流的要求有所調整,所以希望盡量不要存入太多緩衝的貨量。後來因為市場需求有所增加,正如物流鏈經理M所預測,公司不幸地面對缺貨情況。
缺貨時我和物流鏈經理M開會討論,她說:「其實,當時我已經慎重提醒所有人,如果不增加貨量緩衝,很可能會缺貨。可是,管理層的人都說保持正面現金流比較重要,所以她也不好意思再提出自己的意見」。我跟她說「其實所有人都沒有印象記得妳大力提出過這個意見,妳將來是否可以有自信一點,堅持己見呢?」物流鏈經理M承認自己當時並沒有太過堅持,因為老闆們說了便是,所以她也不好意思太過固執、挑戰上面下達的指令。
雖然這件事最後沒有釀成什麼大危機,卻是一個很實在的例子:員工過分單向地服從指令,對公司不一定是好事。我們所需要的不是唯唯諾諾的機械人,而是能夠為管理層一起分擔問題、尋找解決方法的醒目員工。
近來,我晉升了至一個需要管理整個烏干達市場運作的職位,所以我能夠親身參與專案項目和親自做事後報告的時間,自然也減少了。由於本地人過於專注於「份內事」,任何稍為不完全屬於自己職位的工作,幾乎沒有人主動幫忙或推動。許多需要跨部門合作的專案項目,經常要由我來提醒誰和誰要在這件事上好好溝通。如果每次需要溝通時都要經我這個主管提醒的話,那麼項目專案由我自己全權負責不就好了嗎?!
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即使文化大不同,管理和領袖精神其實都一樣
遠走到東非工作,當然已經有心理準備面對不同文化帶來的衝擊和挑戰。不要說香港和烏干達的分別了,單單在香港內不同大小、類型的機構工作,文化也可以天差地遠。我相信有心當一個好主管的話,所需要的管理和領袖才能,其實是大同小異的。
首先,我們要真心嘗試了解不同員工的性格、做事方式和需要。一個好的領袖就是要因應員工的各種個人差異,作出調整。我經常誠實地向我的團隊說,我是一個需要用私人空間來充電的人,太多會議和對話會令我不能專心做好事情,所以期望大家可以盡量幫忙配合。我同時也告訴他們,我明白他們比較喜歡電話溝通,歡迎隨時打給我,畢竟大家一起工作就是要互相配合和遷就的。
我也有一個烏干達員工,他的性格、做事方式和我很相近。我不知道這是他本來的性格,還是因為他曾在中國讀書、生活六年,所以他與一般烏干達人很不一樣。我與這位員工共事時,我就知道自己說話需要恢復到香港那般快速的步伐,而且不用太多噓寒問暖,直接說重點就行了。
另外,我也建議如果可以的話,盡量用當地人的方式與他們溝通,但別放過可以改善的機會!
我現在說起英語來都有點烏干達人的本土式詞語,甚至跟著他們一起說錯了文法!將來離開後,這是我一定要小心調整,但其實在這邊又有什麼所謂呢?語言本身就是隨著時間而改變的,真正有用的語言並非在字典上的東西,而是人與人之間能夠互相溝通明白的橋樑。
在語言本身之外,我也學習調整體溝通風格。例如在專案項目不太迫切的時間點上,就沒有再要求同事給我一個確實的死線,因為即使他們答應你一個死線日期,也可以完全不遵守。反而每隔幾天提醒他們,他們就會明白事情的緩急輕重,這樣大概在一至兩星期內就可以把事情做好。
在某些情況下,有需要改善或調整工作模式時,我仍然會慎重地向員工提出的。例如對外的電郵溝通必須要百分百文法正確,標點符號適合;又或者即使有多不願意用文字數字記錄討論事項,也必須養成記錄下來的習慣,否則日後容易出現許多不必要的爭執。
嘴裡投訴著本地工作文化的弊病,自己卻開始調整和適應
其實我在香港也才工作過三年,其餘的工作主要是在非洲,我也是來到了這才開始有管理團隊的經驗。所以說,在這邊的管理經驗和香港是否真的有那麼大的差距呢?還是所有與員工相處的難題其實在世界各地同出一轍,只是程度上或是文化原因上的不同?
不論事情出處何在或者困難有多棘手,最重要還是作為主管和作為一個外國人,我們需要有虛心學習和聆聽的態度,同時相信自己能力的自信。
現在的我有時候也和烏干達人一樣,與朋友約會開始不確定好時間,也不會提前一星期以上規劃行程,甚至在工作方面也不會清楚地告訴對方什麼時候會完成項目。
我的美國人上司有時要求我在一至兩天內完成某些事情,如果我覺得沒辦法答應的話,也不怕跟他說「我需要多幾天的時間」。雖然我嘴裡有時說著烏干達人的不是,投訴著種種不方便,但身體卻很誠實,也懂得自我調節和配合這邊的工作文化。畢竟很多事情並非簡簡單單的黑與白、對與錯、好與壞;想要在烏干達好好工作並成功管理好團隊,始終需要我和同事們截長補短,發揮團隊合作的最大效益。
「發揮最大效益」這也是我這個香港人主管才有的觀念,哈!
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